Организационная структура управления контакт-центром

Организационная структура управления контакт-центром. Фото: Undraw

Представьте себе, что есть КЦ, который дорос до определенного размера (об этом размере чуть позже), и встал вопрос об открытии новой площадки. Допустим, в этой умозрительной ситуации есть два варианта: арендовать соседнее помещение в том же здании, то есть расшириться, или арендовать новый отдельный офис в том же городе или в другом. 

Если выбрать вариант с новым офисом, по сравнению с выбором «расширяться у себя», возникнут дополнительные расходы, которые будут включать (список не полон):

• Оплату труда руководителя новой площадки
• Оплату труда служб обеспечения, например, рекрутинга
• Аренду каналов связи и услуги провайдера
• Обеспечение бесперебойного электропитания
• Аренду помещений общего пользования (две переговорных вместо одной, две кухни вместо одной, два гардероба и так далее), 
• По мелочи - на сервисы типа охранной сигнализации
• Оплату командировок 

Расширяясь «у себя», можно было бы попробовать по максимуму использовать имеющуюся инфраструктуру. Если в существующем офисе решена задача бесперебойного электропитания, например, он подключен сразу к двум подстанциям, лучше попытаться просто расшириться. Тогда в организационной структуре не возникнет новый руководитель и обеспечивающие службы. 

Конечно, если дело дошло до ситуации «уже не влезаем», а расширяться некуда, надо искать новый офис. И желательно в том же городе, но в другом районе, это создаст конкурентное преимущество с точки зрения рекрутинга: появится приток кандидатов, которым удобно ездить туда (оговорка: так можно делать только в городах с населением более 300.000 человек). Частично решится задача управления новой площадкой: можно временно переместить туда действующего руководителя КЦ для постановки работы, а потом вернуть его «на базу» и на площадке оставить только «смотрящего», фактически, ответственного за дисциплину и административно-хозяйственные вопросы. Зарплата у него, естественно, получится меньше, чем если бы это был полноценный руководитель.

Существуют (и успешно работают) структуры, где руководителя площадки как сущности и позиции в штатном расписании нет вообще, на всех площадках присутствуют «смотрящие», операторами управляют супервайзеры, а им ставят задачи менеджеры проектов из головного офиса – как у нас в аутсорсинге, но во внутреннем КЦ это тоже сработает. Только у нас роль руководителя «размазывается» по супервайзерам. А в in-house роль проектного офиса на более высоком уровне управления “всосется” в того, кто будет называться кем-то вроде руководителя клиентского сервиса (должен же кто-то отдуваться на совещаниях). 

Заключение первое: без руководителя, который руководитель именно площадки, вполне можно обойтись. 

Дальше. Существуют два вида иерархии в системах управления КЦ – их можно назвать однозвенной и двухзвенной. В той конфигурации, которую я описал выше, основной контур управления будет выстроен так:

Однозвенная структура характерная для относительно небольших КЦ. Но чем он больше становится, тем сильнее потребность в промежуточном слое управления – руководителях групп, которые координируют действия супервайзеров по своим направлениям работ. Это логично и естественно: какой бы центр не отдавал приказы, проектный офис или руководитель клиентского сервиса, наступает момент, когда он становится не в силах справиться большим числом «расплодившихся» из-за роста КЦ супервайзеров. И тут на сцену выходят руководители групп (они везде называются по-разному, но смысл в том, что они управляют действиями супервайзеров). 

Почему для перехода от однозвенной структуры к двухзвенной взято граничное значение 250 мест? Потому что при 250 местах, в смене одновременно находятся 20 супервайзеров (это соотношение называется Span of control или Agent-to-Supervisor Ratio), управлять ими во внутреннем КЦ руководителю клиентского сервиса становится невозможно – банально перестает хватать времени на другие задачи. В АКЦ ситуация чуть иная, проектный офис состоит из нескольких менеджеров проектов, но на них высокую нагрузку создают заказчики, поэтому времени на операционное управление тоже перестает хватать. И на практике получается, что граница в 200-250 мест что там, что там одинаковая.

Собственно, вот так оно и работает. А что касается емкости площадки, при котором надо открывать новую – это примерно 120-140 мест, не меньше, иначе перечисленные в начале статьи дополнительные расходы «испортят» экономику. 

Больше полезных статей про работу КЦ на нашем сайте.

Дмитрий Галкин, 

независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами